（2012年3月）大型连锁超市是国际50、60年代发展起来的重要的商业形态,在当前国际零售业中处于主要地位。目前最大的几家都以不同形式进入中国,比如沃尔玛、家乐福、麦德龙、乐购、易初等等。本文以发展与完善现代超市物流管理为目的,分析沃尔玛的物流管理,着重提出在大型连锁超市物流管理中应该加强系统化、信息化、标准化、个性化、低成本化建设,以及创建更先进的物流配送体系来提高核心竞争力。
沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展,沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十四个国家开设了7266家商场,员工总数190多万,分布在美国(美国只有3亿人口,却有4141家沃尔玛,其中:沃尔玛商店971家,沃尔玛购物广场2447家,山姆会员商店591家,沃尔玛社区店132家)、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2007年沃尔玛全球的销售额达到3511.39亿美元,连续多年荣登《财富》世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长,并且成为现在非常着名的公司之一,是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80000多种商品,为满足全球7000多家连锁店的配送需要,沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱,总行程达65000万公里。没有强大的信息系统,它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过,如果全球的IT企业只剩下三家,那一定是微软、Intel和戴尔,如果只剩下两家,将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话,沃尔玛虽是零售业的翘楚,但无论如何还算不上IT企业。不过,沃尔玛对信息技术的追求却是有目共睹,正是缘于此,沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
沃尔玛的配送系统,全球采购战略,物流信息技术,供应链管理,天天平价在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,沃尔玛所有的成功都是建立在利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与零售业整合的基础之上。全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的,其主要特点是:投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。
“配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”。沃尔玛物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既短又比较均匀,基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。配送中心的商品种类超过8万种,从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,应有尽有。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心,服务着4000多家商场。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心:第一种是普通的配送中心,也称作“干货”配送中心,该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心,包括不易变质的饮料等食品,以及易变质的生鲜食品等,需要有专门的冷藏仓储和运输设施,直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心,这种业态批零结合,有1/3的会员是小零售商,配送商品的内容和方式同其它业态不同,使用的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立,数量不多,有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高,沃尔玛公司已决定在合作期满后,用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心,不直接送货到店,而是分送到其它配送中心[1]。第五种是进口商品配送中心,为整个公司服务,主要作用是大量进口以降低进价,再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心,接收店铺因各种原因退回的商品,其中一部分退给供应商,一部分送往折扣商店,一部分就地处理,其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
配送中心的基本流程是:供应商将商品送到配送中心后,经过核对采购计划、进行商品检验等程序,分别送到货架的不同存放。门店提出要货计划后,电脑系统将所需商品的存放查出,并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带,零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下,商店要货的当天就可以将商品送出。
在沃尔玛,全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品,而从该国供应商进货则由沃尔玛公司的采购部门负责采购。在这个全球采购总部里,除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向总裁汇报以外,总裁还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心,也是沃尔玛的全球采购最高机构。在在深圳设立全球采购总部,不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品,更重要的是,深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络,特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位,将为沃尔玛的全球采购赢得更多的时间,带来更多的便捷。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统,并采用传送带和非常大的式平台,还采用产品代码,以及自动补货系统和激光识别系统,所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统,进行合理的运输安排,通过电脑系统和配送中心,获得最终的成功。
沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源,是基于CPFR(合作计划、预测与补给,CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,简称CPFR)供应链计划管理模式的理论和实践。在供应链运作的整个过程中,CPFR应用一系列技术模型,对供应链中的不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和,对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系,提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度,提高供应链运作的效率,控制存货周转率,并最终控制物流成本。
大型连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销、统一的营运标准。物流管理是大型连锁超市的核心竞争力,是价值链上产生经济增加值的关键环节。连锁超市要在竞争激烈的市场中取胜,物流必须先行,以加强供应链的保障能力,快速响应顾客的需要。具体的讲就是要不断货、合理控制缺货、以品种齐全、花色多样、价格低廉、陈列美观、质量可靠、供货迅速的商品及服务满足消费者的需要,起着组织者和实施者的作用。网络化的物流管理关系到连锁经营的规模效应能否充分发挥,关系到偏远门店经营的成败,关系到能否做大做强,跨地区发展,而沃尔玛正是超市物流管理的成功实践者[2]。
沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响,并据以指定和调整公司的全球采购政策。沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面:①永远不要买得太多②价廉物美③突出商品采购的重点。
为追求采购成本的最优,沃尔玛把全球采购总部从搬至深圳,并以此作为全球采购的根据点,在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商,从而供应商的范围,并且进行末位排名,供应商选择的准确性,有利于全球采购资源整合,也利于获取价格和质量最优的商品。
上世纪90年代,沃尔玛提出了新的零售业配送理论,开创了零售业工业化运作的新阶段,即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。其独特的配送体系,不仅大大降低了成本,而且加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店,也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心:这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米,相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品,从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,应有尽有,商品种类超过8万种。沃尔玛在全球拥有70个以上的配送中心,服务着7266家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署,通常情况下,从任何一个中心出发,汽车可在一天内到达它所服务的商店。
配送中心的一端是装货平台,可供130辆卡车同时装货,在另一端是卸货平台,可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转,平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物,大约可能有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车还要更长或者更高。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统,专有的车队沃尔玛在2天内就完成从配送中心到零售店的配送任务,并使零售店的补货次数提升到2次/周。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
沃尔玛为了满足零售店的需求,它已经提高了经营能力。零售店可以从多种交付计划中选择最佳的交付方式。例如,如果零售店临时想进行紧急补货,它就可以选择特定区域内的特快交付系统ADS(AcceleratedDeliverySystem),在1天之内便收到补货。为了美国所有零售店的销售和库存状况,在1983年沃尔玛就建立了自己的卫星通讯系统。在卫星通讯中心,技术人员坐在电脑屏幕前,通过电话与零售店就各种系统问题进行沟通。通过电脑屏幕可以快速掌握沃尔玛每天的运营状况。沃尔玛允许零售店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、甚至及时地进行价格调整,从而减少那些没有利润空间的库存。沃尔玛借助IT提高了畅销品项的库存可用性,而不是为了缩减成本而全面降低所有品项的库存水平。在零售店的员工配备了手持式计算机。它们通过无线射频网络与店内的计算机终端连接。这些手持式计算机能帮助员工零售店的库存水平,以及了解配送中心的库存状况。订单管理和补货工作全部由POS系统中计算机来完成。有了POS系统的支持,销售和货架上的库存状况也成为可能。沃尔玛还运用复杂的运算系统,并根据每个零售店的库存状况来预测准确的交付数量。此外,沃尔玛还应用一种集中式库存数据系统。零售店的作业人员通过这个系统就能确定特定时间内所有产品的库存水平和存放。与此同时,作业人员也可以知道这些产品在配送中心是否有存货或者正在运输的途中。货物一旦在零售店完成卸货,零售店就立即更新库存数据系统中的库存信息。沃尔玛还应用了条形码技术(Bar-coding)和无线射频技术(RFID)管理库存。使用条形码和固定阅读器,货物能被引导到正确的作业台,随后被装载到卡车上以备发货。条形码技术使货物的分拣、收货和库存控制变得更加有效率,同时订货包装和库存盘点也变得更加容易。
沃尔玛的配送成本占它销售额的2%,是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。一般来说,物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者,这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送,而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的,只有少数可以从加工厂直接送到店里去,这样成本与对手就相差很多。
沃尔玛之所以成功,很大程度上是因为它至少提前10年(与竞争对手比较)将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代,沃尔玛就开始使用计算机进行管理;20世纪80年代初,他们又花费4亿美元购买了商业卫星,实现了全球联网;20世纪90年代,采用了全球领先的卫星定位系统(GPS),控制公司的物流,提高配送效率,以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化,使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如,顾客到沃尔玛店里购物,然后通过POS机打印,与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息,各个环节就会通过信息及时完成本职工作,从而减少了很多不必要的时间浪费,加快了物流的循环。
早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支特下,如今的沃尔玛已形成了“四个一”(“四个一”,即:“天上一颗星”通过卫星传输市场信息;“地上一张网”有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络;“送货一条龙”通过与供应商建立的计算机化连接,供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货;“管理一棵树”利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起)。
射频技术/RF(RadioFrequency),在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF,传统的方式到货以后要打电话、发Email或者表,通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
射频标识技术(RFID),是一种非接触式的自动识别技术,它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据,识别工作无须人工干预,可在各种恶劣中工作。2004年,全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商,在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别(RFID)技术,2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测,2005年到2007年,沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签,沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统,实际年销售额约为9.64亿美元。凭借这些信息技术,沃尔玛如虎添翼,取得了长足的发展。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值。今天,沃尔玛的许多竞争对手不得不沃尔玛的眼光。正如经济分析师罗伯特德瑞克指出,“沃尔玛运用科技手段促进业务发展为树立了成功的典范”。高科技的运用使一个传统企业出现了惊人的发展。它不仅使管理者随时控制进货和出货,降低成本,让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息,而且它带来了传统零售行业管理的全新变革。
在高科技的基础上,沃尔玛可以把成本降到最低,实现“天天平价”的目的。同时与供应商的关系更加密切:供应商可以进入沃尔玛的这套电子数据交换系统中,了解到自己的产品销售情况,从而进行有计划的组织生产,大大降低因盲目生产导致产品积压而带来的损失。
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储,还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功,很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是,使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架,这个过程应尽可能平滑,就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中,每一个供应者都是这个链当中的一个环节,沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样,沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程,都是一个完整网络当中的一部分,这样大大降低了物流成本[3]。
在衔接上游客户上,沃尔玛有一个非常好的系统,可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接,供货商们就可以随时了解销售情况,对将来货物的需求量进行预测,以决定生产情况,这样他们的产品成本也可以降低,从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
连锁零售业的发展状况在过去的几十年中,以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业发展很快,已成为当今社会经济的支柱产业。目前,就销售额而言,零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一,这在过去是不可想象。而其中连锁这个先进的企业组织形式的应用是今天商品零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。我国发展连锁商业的时间不长,但已逐步成为商业零售业的一支主力军,最近几年,连锁企业的销售增长均在40%以上,2007年中国100强连锁企业实现销售额10022亿元,门店总数达到30000个左右,连锁百强企业销售额占社会消费品零售总额将在9.2%以上。连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业在供应链上的作用日益增大,并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。
首先,这是连锁零售业规模的不断壮大、商品配销业务不断发展、配送服务对象不断扩大的结果。在国际上,有代表性的以大零售商为主导建立物流配送中心的企业是沃尔玛。目前沃尔玛公司投资建立的配送中心有200多家,专为本公司连锁店按时按需提供商品,确保各店稳定经营。家乐福、麦德龙、西尔斯等国际大零售商,都建立有本企业体系的现代化物流配送中心。我国一些连锁企业,如上海华联、杭州家友等利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送。这种配送方式不仅提供物流服务,还伴随着商品的销售甚至管理的输出。同时,我国连锁零售企业对投资区域性配送中心建设表现出很高的积极性。物美集团股份有限公司已经与天津方面达成协议,将在天津兴建一个占地2500亩的大型现代化商贸物流配送中心,有意打造辐射华北的物流配送中心。目前,青岛利群集团股份有限公司物流中心已开始二期工程的方案论证工作,最终将辐射整个山东半岛。2004年年初,总投资约2亿元的苏果马群物流配送中心正式启用。该中心占地250亩,库房单库单层面积达3.8万平方米,共有3万个标准托盘式储货位,商品储存总量可达150万箱。配送的商品品类有1.5万种,年配送总额将达52亿至60亿元,可同时满足250公里半径内600余家连锁店的。
物流配送的社会化趋势连锁企业引入第三方物流将是一个发展趋势。随着全社会专业物流企业的兴起和成熟,将商品的配送工作甚至全部的配送工作交给专业物流企业,也会成为连锁企业的一种选择。另外一些具有自己物流配送中心的连锁企业开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送,通过扩大配送服务对象,开展商品配销业务。
无论是生产商自理物流和批发商代理物流,还是连锁零售企业的自建物流,随着其物流业务的不断扩大、物流技术不断的提高,其中一部分必然向专业化的第三方物流方向发展。根据国外资料显示,当一个国家的第三方物流企业的比重达到整个地区物流企业的50%时,物流产业才真正形成。由于第三方物流企业的专业化、网络化、标准化和规范化的营运和操作,连锁零售企业无疑也将引入第三方物流为其所用。继物美与和黄天百签署合作协议后,深圳新一佳与招商物流达成物流合作,将物流全部外包,广东好又多物流的经营模式也是采用外包。2005年,广东省零售企业中排名第二位的深圳新一佳超市,与国内第三方物流企业的典型代表宝供物流已签订合作协议。按照该协议,新一佳委托宝供为其提供物流配送方面的服务。在日本,大约有30%的连锁企业在很大程度上依靠社会化的专业配送企业[4]。
物流信息系统的构造,连锁企业物流有关的信息系统包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统(EDI)或电子订货系统(EOS)。目前企业内部管理信息系统在90年代后期已经相对比较成熟,连锁企业基本上应用了包括覆盖进销存的管理信息系统,甚至一些企业为提高管理的水平,还引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。但物流信息系统还大都停留在库存管理的水平,随着电子商务的普及和推广,零售企业特别是连锁企业出现了网上进行数据传送和订货的应用,利用互联网与物流配送中心、上游供应商共享商品的销售、库存信息,在电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款等环节提供协同支持。改善企业采购和销售、结算部门与物流配送中心、供应商、客户之间的业务流程和沟通。与供应商、分销商之间能实现供需数据及时共享是提升企业竞争力关键的一环。
目前,店铺、总部、配送中心是通过互联网连在一起,店铺通过计算机上网,在网上进行订货、销售数据上传和总部信息下载,总部通过互联网收取店铺销售数据、下发商品信息和管理信息。形成了对内部的各部门、配送中心、下属店铺的全流程管理,大大提高企业内部的商品订货、配送、验收、销售和库存等的管理效率,并真正利用电子商务的平台实现与物流中心、供商的外部供应链管理。外部供应链管理主要有网上取订单、库存信息、网上对账和网上支付四个部分。连锁超市把订单传到平台的服务器上,超市的供应商定时下载,这叫网上取单。进一步供应商还可以查看超市相关产品的库存、销售信息,自动补货,这叫信息。还有网上对账,供应商和超市之间的发货、收货信息可以在网上进行核对,经过确认后就可以通过银行进行网上支付。这样可以大大提升连锁超市与物流提供商、供应商的协作关系和协作效率。
不仅仅是商业企业,已经有越来越多的其它行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统,企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性,形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙,共同为消费者提供更优良的产品和服务水平。那么,企业如何尽早成为全球供应链体系的一员,如何快速构建自己的供应链管理系统呢?
由于成本的问题,沃尔玛的许多成功经验我国企业都难以效仿。但是我们也看到我国已经有不少企业正在加紧信息化建设,其中有部份企业也在实施和应用了供应链管理系统,但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发,而没有像沃尔玛一样,体现经营战略,适合企业发展和经营管理的需要,一味追求信息系统性能的先进。另一方面,我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时,可能会遇到经验、人员、资金上的困难。一个比较理想的解决办法是:采用外包的供应链管理“平台”服务,即企业主要关注自身的业务发展,而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。
前不久,国内第一家供应链管理平台服务供应商上海国通企业管理有限公司正在准备推出这样一款名为“齐赢先锋”的产品,并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价和合作意向。据了解,一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时,就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于SAP等国际先进技术和管理思想的国通“齐赢先锋”供应链管理平台,企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外,更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台,取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时,企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务,对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做,又为企业节省了大量的人力和物力,可谓一举多得[5]。
同时,连锁零售企业作为信息收集的前端,对整条供应链有引导的作用,只有在战略高度确定全程供应链管理思想,实施供应链物流管理,才能增强连锁零售业在供应链中的核心地位。
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合,也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现,沃尔玛给人们留下印象最深刻的,是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴(如供应商等),都被这一系统集中、有效地管理和优化,形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此,沃尔玛甚至不惜重金,专门购置物流卫星来这一网络的信息传递。
沃尔玛将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程,从董事到部门主管,全部参与,使得投入的人力、物力和资金叹为观止,收到的效益也是令人乍舌。这几年来,我国大部分企业显然已经开始逐渐加大对信息系统的重视。许多公司成立了相应的IT部,并且其地位开始从二级管理辅助部门向“一把手工程”转变。翠微集团在创建之始就提出:管理手段要采用高新技术。正是在现代科技手段与现代管理相结合的基础上,翠微集团在短时间内崛起,并在中国商界占有一席之地。
沃尔玛针对信息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后,其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心,通过UPC代码即时掌握销售情况,然后发指令给分销中心,再通过车队将商品运送到目的地,整个动作过程协调有序,减少无效的程序,提高效率。然而,国内不少应用ERP软件的企业,几乎都未建立基本的供应链计划调度系统,也没有建立配套的WMS系统。在没有配套控制程序的情况下,国内一些已经实施主流ERP软件的领先企业的物流总成本及库存水平仍远高于国际同行。
沃尔玛扩大信息沟通范围。通过与供应商建立伙伴关系,可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的,是我国大部分企业所不具备的。目前,我国很多企业实现了基于ERP的信息发布,使得合作伙伴可以共享部分物流信息,但是面向物流流程的协作则非常少见。仅少数合资或独资企业、如宝洁、飞利浦、一汽大众等已经通过与合作伙伴之间进行信息系统的协作实现了现代的物流运作方案。大部分企业只是建立了以为中心的信息发布或信息收集,很少顾及合作伙伴的信息系统。应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡量,是国内企业亟待思考的问题。
沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉,且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器,仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点,我国企业就难以效仿。同样,维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设,其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统,但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发,而代表了世界先进水平的管理思想和却很难模仿。另一方面,我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时,可能会遇到经验、人员、资金上的困难,更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中,我国逐步成为世界的制造中心,正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
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