属虎的属相婚配表许胜余：各位朋友，各位早晨好，今天有机会在这儿和大家做一个交流，非常感谢我们的超市周刊的领导和我们步步领导。今天我们想和大家交流的内容，是如何建立一个低成本的配送体系。关于这个内容，我想首先我们大家在搞超市的时候，意识到物流配送在我们做连锁经营的时候，它的问题。实际上在这里面，我们的体会，我们在做超市的时候，我们所使用的，所应用的这个物流手段和通常的仓储运输不相同，它是利用的是一个配送的手段，这种现代化的物流，它的含义常深刻的。现在我想通过一张图可以让各位能够比较亲切的看到我们的商品是怎么从厂里面生产出来之后，进入到我们超市的卖场，让我们的消费者去挑选。在整个过程当中，首先商品生产出来之后，它要经过一些物流的准备，这些物流包括包装，包括一些单元化，然后就进入了他的制造商的一个中间商品，我们的分销商，我们现在的连锁超市我们的运营中心，就按照我们商场的需求下定单，问供应商要货，这个货进入我们分销商的配送中心之后，我们再按照门店的需求，再给他做一个过细的配货，然后送到这个店里面去，让他上架。所以在这个过程中间，我们觉得作为零售业来说，非常关注的是下面的问题，特别是我们放大镜里面所看到的。在这个题目下面，我就觉得，目前我们中小型的超市，在物流，在配送方面，明显的和大型超市相比，显得非常薄弱。为什么呢？我认为这个薄弱的原因不在于硬件，而在于观念。首先就是我们这些中小型的超市，我觉得好象对物流技术的培育，这方面应该说不是很重要。往往搞的这些配送中心，都是简单的一些仓储加上一些运输，第二，我们觉得物流你要把它做好的话，更重要的一件事，要用信息技术，如果没有一个信息技术的话，特别是没有一个很好的一个信息技术，去支撑他的话，这个物流配送就很难做好。第三个，现在有很多的超市实力不是很强，他的资金也很紧张，这个情况下面，如果把很大的资金都投入到了配送中心去的话，会给企业的发展带来负面的影响。所以我觉得在一个企业需要发展，需要突飞猛进的扩大自己规模的初期，最好不要把自己的精力投到配送中心上去，而是可以采取另外一种办法，就是“借鸡生蛋”，可以利用别人的一些仓库，或者是利用别人的厂房来改建，来解决这个物流支撑，等到这个企业发展到一定的规模，已经成型了，在那种情况下面，有一定的规模了，注意去建设一个配送中心的时候，那个时候，我们再规划一个很现代化的，很合理的，很有效的这种途径，对企业是事半功倍的事。在这里面，前几年，也介绍了，我们中国连锁协会的郭会长，还有工商大学的何教授，和我，我们三个人记者采访我们，专门他做了一篇文章，认为现在物流热，一热之后，不管这个企业大的小的，都一味的把资金投到这里面，我觉得这里面是令人担心的。 第四，有一些企业，中小型的企业，他挤出了一些资金来建设物流配送中心，但是他怎么去运作这些物流中心，观念没有更新，没有现代化。最后还是按照地皮有多大，尽可能多的建了仓库。这些仓库还常原始的一种仓库，结果就造成了，这个仓库建了建了，用又用不了，相反成为了企业的包袱。家得利超市，计出三千万的资金建了配送中心，因为地皮的形状不规则，他按照这个地形建了两个大的仓库，建了之后，再来考虑，发现这个仓库要用的时候，问题是很大的。这一边送货的卡车要进来，另外一边出货的卡车又碰头了，这里面乱得一塌糊涂，他请我去会诊一下，看看有什么办法可以解决。我见了那个配送中心，如果我们早看了，可能不会犯这个错。花了大钱，建成的东西，还出了问题。上海还有一家商业企业，叫汇金百货。他找了一块儿地皮，地皮不大，建了配送中心，他听别人说地皮很贵，争取多建一点，所以他建了一个四层楼的楼库，这个楼库建的时候，有很多建筑的，包括高度也有，最后建成的仓库出现了很多问题，他因为要建楼库，所以每一层里面有很多的柱子，他的货架就没办法摆，摆两排走道显得太宽，三排走道显得太窄了，而且每一层的高度也没有多少，只有四米多高，最后的货只能堆两米多高。所以在这方面，我觉得如果是真的挤出一些资金要建配送中心的话，最起码要做技术上的认证，怎么建可以花钱少，而且效率可以高一些。 第五个，现在有很多超市，他自己的经营规模不大，但是他已经建了一个很大规模的配送中心，结果出现了很多问题。维持运转的费用很大，而且还投资很大。郑州的超市建立了很大的配送中心，但是他的业务量不大，结果就变成了他的包袱，所以在这方面针对中小型的超市，他要建立物流中心的话，他必须研究很多问题。我是在1987年的时候，到日本去学物流配送，那个时候是我们商业部派出去的，在学的过程中间，我有一个体会。我日本的老师跟我说，他说在日本建一个配送中心，他是一年的时间纸上谈兵，还有一年的时间把这个建起来，前面就是研讨他的可行性，这一段时间纸上谈兵的时间要花得多一点，研究的透一点，这样对于企业会有好处。特别是在我们现在的国家里面，那些商家应该说还不是成熟的，所以它对物流的需求很短的时间里面，会发生很大的变化。好比说我们深圳有一个万家超市，刚才顾老师已经说到它了，这家超市建一个配送中心，他建的时候，请了三个顾问，一个是英国的，一个是的，第三个就请了我，三个人做顾问，当时他建配送中心的时候，纯粹是为了万家建立的，事先做了大量的调查研究，都是按照深圳经营模式作为背景在研究。后来这个企业被华润集团收购了，收购之后，这个配送中心，不单单要为万家的百货综合超市去做，还要为华润的一些超市做，所以这样一来，他原来所做的大量的调查研究，这些数据统计实际上都没有价值了。到最后建成的配送中心，在运作中间就发现问题存在。这里面，我们在建超市的过程中间，特别是观念的问题，造成了你要去构筑一个物流配送的体系，会出现很大的问题。 在这方面，我想针对现在这些问题，谈几点想法。第一点想法，一个企业要发展，它要发展到一定的程度，他意识到我要建配送中心，我要建配送仓库，在这个情况下面，就有一个很重要的问题，就是规模问题。大家可以看一下，我们在日本，我在学习的时候，参观了日本的西友百货，他是连锁超市，他的每一个店的面积基本上在1500平方米到3000平方米之间，他所经营的商品，基本上是一万两千个品种，这种情况下，这个企业一点一点在发展，从第一家开始，开到现在有150家店，规模很大。这个过程当中，他在什么情况下发展到这么一个程度，这里面都有一个很明晰的进程。他的家开在一家到四十家店之间，这个阶段他没有建一个很现代化的配送中心，而仅仅是靠了普通的那些平房的仓库作为他的一个配送中心。他所采取的捡货的方式，还是每家店的定单来了以后，把定单整理以后，打出线图上，到货架上去取，是一种摘果法。到了第二阶段，他的店发展到了近八十家，在这个情况下面，他考虑我每一天的出货量非常大，因为我的库存量要增加，所以这个情况下，他建了一个高架仓储，采用叉车的方法，也不是马上全部自动化。他又发展了一段时间，到91家店的时候，他觉得我的运输的模式有变化，我的物流的业务流程要改变了，不能够还是原来传统的做法，使他的物流几乎是变成了零库存在运作，那个时候他就统一了，商品从供应商送到配送中心以后，我的任务就是马上封起来，按照各个门店的需求，进行送货。这个情况下面，他就引进了大型的自动分捡设备还是运作起来。等到他的店发展到110家的时候，他要做生鲜的加工与陪送，而不是开了几家店马上就要建一个生鲜的配送中心，研究生鲜的配送怎么搞，这个到最后只能是投资很大，产出非常小。一般说起来，他开到150家店以后，他不可能在某一个个区域里面再运作，而是要发展到全自动化的网络下面，所以他就要考虑到配送网络体系，所以他要对第二个配送中心进行选址，首先要区别这两个配送中心，大家所分管的，辐射的范围是不一样的。互相之间又怎么照应，所以这些问题就都一点一点的产生了。所以从这个西友百货连锁超市，他的配送中心发展的进程我们就可以看到，你要实现一个低成本的话，你必须要把自己建的配送中心的档次，和他的规模要和你企业销售的规模相吻合。而不能够说，你一定是现在爱搞配送了，要全国统一的，实际上你的销售还没达到，这两者是不匹配的。说到这个问题，有的同志会问，大致上这个配送中心的规模和我销售的规模之间成什么样的比例，才是比较合理的？我根据自己的经验，和大量的资料积累之后，我觉得最好的比例，最合理的比例是8：1。也就是说，当你的商场面积是八万平方米的话，你建了这个配送中心的面积是一万平方米。那么这种比例应该说是比较合理的。如果你对物流的技术，开发非常重视的话，你可以把这八还可以提高，最高可以提高到12，再上去的话，包括沃尔玛再内，要再建，不可能依靠一个配送中心来支撑。 另外，配送中心的机械化，自动化的程度，同样决定于这个企业的规模，创利的情况和承受能力。我记得我们有一个食品配送中心，现在已经在首联的小白羊的超市底下，这个配送中心当时搞的时候，是为了开亚运会。它是向的亚运会的二十几个旅馆，饭店做一个餐厅的配送，当时想搞好之后，为整个的饭店做一个配送，但是实际上是不可能的。人家每个饭店的进货渠道都是不相同的，所要的东西也是不相同的。有的是江南的，有的是京方的，所需要的原材料都不相同。他那里面引进了自动分捡系统，这是在八十年代初就引进了。在亚运会开完之后，就没用了，就休息在那里，后来这个设备到现在已经全报废了。所以机械化，自动化的程度要和你企业经营的状况相适应，不能说是先进的东西都是好的，有的时候往往会是包袱。 像我们华联超市在上海，我们有四百多家店，所以我们的配送中心还是比较现代化的。但是我们在江苏省，我们经营规模比上海小得多，所以在那个地方，我们配送中心每天的出货量不过一万多箱，在那种情况下面，我们南京建的配送中心，就要考虑建一个比较简单的。而且我是利用了别人的资金建的厂，是“借鸡生蛋”。这个配送中心大家可以看一下，一看就知道很简单的。这两个由别人给我们建的平房厂，我们中间加盖了一个理货的地方，这个配送中心就是这样的，所以很简单，说实话也很实惠。这里面就用了一些普通的货架，这个货架也没有用其他的东西，就是用木板。这个配送中心里面，我们考虑到了，因为要做配货，所以照明必须要充分，要让操作的人员能看清单据，看清楚商品，少出一些差错，所以我们这里面对于这么简陋的仓库，但是我们的照明是重点的，把钱用在这个。这个是配送中心理货的场地，这个配送中心我们的电脑间也是很简单的两间房间，但是所有的硬件都是简单的，不意味着这个配送中心的水平就低一点。相反这个配送中心在信息系统方面，比我上海的信息系统要先进。看上去是很简陋的那些，但是他的信息系统相反是比较先进的。大家可以看到，这个商品，我们的这个配送中心里面的商品，我们是有几种不同的物流流程在这里面，好比说当地的一些供应商，还有就是异地的供应商所提供的是二类商品的，这两块货源都是由供应商送到这个地方来的。包括很多东西是上海的，但是他的属于二类商品，像食用油，这些东西我们都是由供应商送到配送中心，在那儿储存保管，按照门店的订货单理货，送货。还有一些商品的需求量是比较小的，这个星期可能要，下个星期可能就不点了，再过两个星期又点了，会出现这种商品，点击的频率不是很高的，那些商品，我们采用的是由上海的配送中心，它按照南京的门店的定单把它配送出去。配送过去了以后，在南京的配送中心的产地上，刚才大家看到的大棚子下面直接进行分货，不进仓库。所以这八十种商品，在南京是没有库存的。所以这样以后，使我们这个门店里面，能够要到，甚至比上海还要多的品种的商品，而它的库存量是比较小的。南京配送中心里面，我们的库存量一般是八万箱，而他每一天的出货量是一万箱，也就是商品在这里面，名义上说，他周转的是八天，都是一些地产品。那些周转期比较长的，都是由上海来储存。我们觉得不是仓库的硬件搞的很简陋，里面就没有技术含量，其实在这种基础上是完全可以做到低成本的。现在我们的上海配送中心的物流成本是1.15个百分点，什么意思呢？就是我的物流费用占我处理商品的含税进价的1.15％，很多商品从上海搬到南京，配送到店里面去，这个过程当中，我们有要求，就是南京的门店发了一个点菜单，我要在24小时之内，上海配好货，拿到南京，再和南京配好的货一起理好货，送到店里面的时间是在24小时之内。所以，他的物流成本不会很低，但是我们现在的物流成本做到了1.8％，也就是说，这个配送中心实际上它还是盈利的。这个配送中心不是核算，怎么会盈利呢，一会儿我会介绍这个问题。 第二点，刚才说的是一个规模的问题，一定要和你企业经营的规模适应。第二就是你的配送中心必须是多功能的。不能是简单的，就是那么一个组成，一个运输。好比举一些例子来说，我们的配送中心，在验货的环节，我们为了把条码解开之后，到了门店之后，可以很放心的扫条码，有的时候会发现商品的条码是假的，或者是错的，会给消费者带来很多的麻烦，我们在收购的环节里面，就要验条码，把这个问题解决。这个配送中心它在做的过程中间，原来我们的商品都是由我们的工厂，我们的供应商直接送到我们的店里面去的。现在很多店都是这样做的。深圳的万家逢年过节的时候，在商场的门外的人行道摆了很多集装箱，为什么呢？就是让供应商送货的时候，就往集装箱里面放，到晚上再拿到这里面去，变成了马的仓库了。现在用了配送中心以后，在供货方和销售方之间，设立了这么一个配送中心。那些厂家，他的货只要送到配送中心就行了。而我们店里面只要下一张定单，配送中心就可以配到那儿，就可以拉到那儿，所以使门店收货的条件可以大大改善，所以这个配送中心就是有很大的功能。 第二个功能，配送中心就是集中的储存这一点，因为集中储存之后，可以把做销售的整个库存总量可以大大的压缩。好比说，我做过一个统计，我们华联超市单单在上海做的销售，如果没有配送中心的话，那我们商场里边的这些库存的总量，基本上是250万箱，现在我用了配送中心之后，我们的总量库存是八十万箱左右。只有总量的三分之一。这样一来，就可以把库存量大大压缩了。这样的话，他所占有的资金就可以很少。因为对于我们商家来说，资金就比较缺乏。我们都是银行里面商业贷款的，如果我的库存量大大压缩了之后，我们贷款自己的利息可能会大大减少。我记得有一年，我们商品的周转期由23天压缩到17天，我们一年在银行支付的利息就减少了近四千万元。那一年德利润就是六千万，你可以想象，通过集中储存，控制商品的周转期以后，可以大大的减少我们的支出。 再有，配送中心很重要的工作，就是占据他的劳动力最大的工作是什么呢，是一个捡选和捡货，这个工作在你的店很少的时候，和你这个店开到几百家的时候，你所采用的什么配货的方式实际上是不相同的。通常所说的，我们有两种办法可以选用，两种办法在不同的场合里面可以混用。这个东西实际上就是怎么来策划物流中心物流的流程。如果你搞的好的话，捡货的成本可以大幅度的下降。像我们现在找箱的商品采用摘果法，原来我的配送中心是五百个人在操作，现在我们做同样的这些活，我们配送中心里边的人，108个人，减少了很多，为什么呢？因为主要的人员是用在捡货人员上的，这个环节如果简化的话，我们就可以简化了。这就是摘果法和播种法的一些不同点。播种法是按照定单，到仓库里面选这个商品，都放在这个，这所放的都是某一家店所要的商品。如果我们采取播种法的话，这个车子所拉的东西是现在有五家店，他如果需要第一种商品需要多少的话，我把它汇总起来，正好是需要十二箱，我到这个地方拉十二箱商品，到各个店，按照他所需要的量进行发。这个办法比刚才的一个店一个店来的要效率高得多，大概可以提高到三倍左右。这方面配送中心可以大大的减人了。 另外我们做配送的时候，对于线的安排一定要合理安排，准点配送，因为对于配送中心的考核指标，通常有四个指标。第一个指标是准点，物流配送是一个服务的行业，你把东西要送到店里面去，说好是三点钟送到的，应该是三点钟准时，你太早也不行，太晚也不行，不利于我们店里面安排。甚至于上海都是终点工的，如果三点钟说送货送来的话，我人员是两点半开始安排的，你的车四点不来，五点还不来的话，我的人让他等在那个地方，是要支付工资的，所以商场里面的店长对于这个常反感的。第二是差错率，你送东西到店里面，店里面需要的是一个瓷的茶杯，你给他送一个塑料的茶杯过去，他需要味精，你给他送盐，这又是问题。所以这个差错率也是问题。通常差错率控制在三千分之一。第三个指标是货损率，送出去的东西质量要完好的，不能送出去过期的商品，已经损坏的商品，这里面有一个货损，我们通常控制在千分之二。第四个考核的标准是物流的成本，他的费用，这个费用我们基本上从国外的标准来看，是3％。就是商品的含税进价的3％。 好比我们做配送的时候，因为考虑到成本，我们用什么车子，我们就要考虑了，我们在做活水鱼的配送的时候，这个鱼是从鱼市场里面把它采购来的，采购来之后呢，要把它送到我的配送中心，在上海的配送中心里面，再把这个东西拉到商场里面。在这个过程中间，就出现了两个问题需要解决的。第一个问题，就是这个鱼送到店里面要是鲜活的鱼，不能是死的鱼。第二，你整个运输的成本要最低，我们成本太高。成本很高，鱼是活的，对于我们企业来说也是困难的。所以我们长途运输就用大的卡车来做，我们的短途运输，就是市内的，就用小卡车，分途径运输。我们这个过程系五个小时之内，这个鱼可以存活得相当相当好，为了满足这个要求，我们长途运输和短途运输我们是这样安排的，长途运输是十吨的卡车，从头到底如果用小的两吨卡车的话，我们的费用就很高了，在这个情况下面我们就要考虑，我怎么来做这个。再有像我们生鲜的配送，我们采取的是零库存，也就是没有库存，我们把整个物流环节里面的组成，和捡货两各环节都省掉了，捡货的环节需要大量的人工，储存的环节需要很多的场地和仓库，这两个都是物流成本最高的两块，最大的两块，我们把这两块省下来了，形成了这样的一个物流做业的方式，这个做业方式用时间表来表示，这个内容我是到法国家乐福生鲜的配送中心学来的。早晨九点钟之前，我们所有的门店他要什么东西，都是通过店长发的菜单传来了，九点钟之前必须传来，否则就不给你送货。九点钟之后我电脑系统就开始运转，把这些点菜的信息汇总，整合。汇总起来之后，我就向我们的供应商下，他就安排生产，下午六点，晚上六点到十点的时候，分两批把这个货送来，送来之后，我场地马上就分货了，这个货分了以后，我们就可以装车了。还有一些商品，我们是自己加工的一些小包装他来的是原料，那个地方我们有一个简单的流水线做加工，最后把商品用保鲜膜包好，这个东西也和小包装的商品，像放心肉，一盒一盒的鸡蛋，还有内脂豆腐等等，这些都是一起装上卡车送到店里面去。我们在凌晨一点的时候，第一批送货的店车子已经出发了，等到这个车子回来之后，第二批的店东西也装到了卡车，在四点半的时候，我又送到一家店。所以四点半之后，我仓库里面，除了配送中心，场地所有的商品，已经都分配完毕，而且都装上卡车，最后都拉走了，这个仓库里面没有一件商品。我接下来要做的事情，就是大扫除了，把它的干干净净，准备那一天的晚上再继续重复这么一个工作。所以这么一来之后，使我的运作是没有仓库在进行的，这个配送中心，我在现在做的生鲜，我们的物流成本是四个百分点。通常说起来，物流的成本，常温的和冷藏的相比，冷藏的是常温的2.5倍到3倍，我现在是四个百分点。一般说起来，在外面做生鲜的话，要在七个百分点以上。这样做的目的主要是通过无仓经营来压缩。 另外我们对于商品的分包装方面也做了很多文章，让它创造一些价值。因为这个物流成本的计算实际上是有一个，你这个配送中心的整个开销，你的分母是你所处理的商品的价值，不是你所做的事情的价值。我们千方百计想通过这个，使分母做得大一点。特别是我们现在对于废旧纸版箱的回收工作做的比较好，现在我们每一年废旧纸版箱可以拿回来的资金是四百万。每一年单单上海这一块儿，我们纸版箱卖掉有四百万，这个钱我们可以用来使自己的配送中心的技术含量高一点。现在我们的发货都是无纸化的，通过无线的终端。我们的收货的人员，收货的工人，他手里面用的电脑，都是四万块钱一台的，我这个只有一万多块，都比我的好。那个钱都是我们卖废旧纸版箱的钱来补偿的，使自己的技术含量提高，效率提高，成本降低。再有就是我们配送中到的不单单是这些业务上的功能，还可以增加其他的一些功能。好比说，对于物料，你做生意，扫地要扫帚，拖把，这些东西平时都是到总部的后勤部门，物料间领取的，我们现在把它作为一大类商品，通过配送中心进行配送。所以过去这一个配送中心是这样的。就是它和门店的关系就是你点菜我送货，就是这样的关系。我们的电脑系统是联网的。而材料是由总部人员去领取，然后自己带回去，现在我们把这个全部放在配送中心去了，变成了这样的了。通过这个方法，一年可以节省资金几十万块钱。所以我觉得通过这种低成本，这不是你做了一种模式就低下来了，而是通过你在运作的过程当中，通过各种途径，把这个钱一点一点的，费用一点一点的省下来，最后实现了一个总体上的省。这个地方我们可以看一下，这是华联超市的一个配送中心的情况。刚才大家看的一段就是现在配送中心在运作的一些情况。 下面我们在搞一个配送中心的时候，现代物流他的一个最重要的是什么呢？就是简化流程，也就是说，不是说这个物流我搞的非常复杂，非常先进，就是一个相反的配送中心。相反这个物流中心搞的越简化，可能效率越高。像我们现在做物流的时候，我们对于商品是进行大量的研究，好比说我们分捡下来的商品，一般来说有三大类，第一大类商品是使用频率非常高的畅销商品，我在流通作业的过程中，整批进货和储存，特别是一些促销的商品，这个茶杯平时进价是三块钱，促销期间是两块五，平时我和供应商谈判的时候，我要谈到两块钱是不大可能的，现在他是两块五的进价给我了，我的促销期是从八月五号，到八月二十号，在8月18号的时候，这个东西的销很好，进价非常的理想，我可能会突进，进一批货，进五百箱，因为我有配送中心可以做一些储存，等到促销期一过，这些东西可以再升值了，这种库存叫做投机，这在配送中心里面，商家用的还是比较多的。我们第一类商品就是对一些畅销的，使用频率非常高的商品。它的物流的流程是这样的，商品来了之后，先储存保管，然后按照门店的定单，我进行捡货，进行分捡，最后把这些商品送到店里面去，是这么一个情况，但是有些商品是比较零星的，而且对于供应商又是比较强大的供应商，因此这些商品，我和他之间的关系是什么关系呢，就是我把他的门店里面所要的这些货，把它及时地汇总起来，向供应商发一个定单，供应商把这些货一起送来，我在理货的场合里面，按照各个门店需要的量进行分布。刚才我们看到的生鲜小包装，就是采取第二类商品的这种模式做的。这种模式就是它是很明显的。货物来货以后，直接就分捡了，中间减少了很多的手续。等配好货，就直接送到店里面去了。这种做法我们称为是越库配送，越过了库存的这个环节，直接的进入了他的配送的环节了。 第三种，大家所知道的，就是有很多报鲜要求高的商品，通过不经过配送中心，由配送中心处理订货的信息量，将来处理一个财务的东西，其他的东西是由我们的供应商直接送到店里面。这个物流我们把它整合在一起，就变成了这张图。这张图实际上在现在的连锁超市里面，特别是在国外的一些做得好的超市里面，他的物流流程基本上就是这样的。刚才我们说的一个西友百货，他有一个配送中心每天的出货量，到商场里面的这个量是多少呢？是十六万箱，这十六万箱的商品里面，走这个线的商品是两万箱，走越库的是十四万箱。这个比例大家注意一下，一个是两万，一个是十四万，这个配送中心，他的周期就是七天，一周。也就是说他的库存量，他每一天向商场所提供的商品是十六万箱。从这个比例大家可以看到，对于他来说，他的周转常快的。美国的沃尔玛，他也是这种流程在进行运作的，他的运作是什么呢？他的运作是三个0.85，三个85％，第一个是这个配送中心配给商场的时候，要占商场所达到的所有商品的85％，这85％的商场是通过配送中心处理的。第二在配送中心里面，越库这个途径到商场的商品要占85％。第三，就是这个配送中心的商品的周转期是2.85天。这三个数字注意一下，沃尔玛是通过前面两个85％来实现的第三个2.85天的。我们现在搞的南京的配送中心，就是按照这个思想在进行配送的，所以它的硬件是比较简陋，但是实际上管理的思想就是按照这个思想来的。否则的话，在南京的配送中心，就会出现刚才我们顾老师所说的，在外省市的店里面，我把后库做得大一点，出现了商品的周转减慢了。 第三个，我想再简单地介绍一样东西，这个内容在我们的讲义有，想介绍一个新的东西。就是关于在供应链条件下面的库存管理。刚才顾老师已经说了，我们上海在做大卖场，看上去华联也是在做，联华也在做，如果各位到了上海，仔细的看一下这些大卖场的话，你会发现上海的大卖场，和境外的这些来开的大卖场，完全不是一回事，我们是通过连锁超市的这种模式在做大卖场，就是把大卖场放大了，我们把超市放大变成了大卖场，缩小就变成了便利店，是这么来做。而境外做大卖场，是完全按照供应链的管理这个模式来做的。在这里面，我们首先就体会到，在流通的领域里面，这个库存实际上有三套模式，一个是制造商，供应商有一套模式，第二是我们的分销商，批发商还有一个库存。第三就是我们的零售商，在商场里面，货架上的库存，后面还有后仓，这三套库存加起来的总量，要远远超出我们社会的需求。所以出现了大量的库存的积压。现在我们国内的库存积压的储量是四万亿人民币。相当于国内生产总值的40％，我们每一年生产出来的价值，有40％是压在库存里面的。压所库存里面的东西，可能是十年以前的东西，现在已经不值这么多钱了，但是帐面上还有这么多钱，这就是三套库存带来的很大的危害。 现在在国外也意识到这个问题，而且采取了种种的办法，来解决这个问题，我们马上有一篇文章出来了，在库存管理的过程中间，四个阶段，是在不断的发展。在这个过程当中，出现了一种新的，新的管理办法，就是我零售商把库存交给供应来管理，就出现了一个我们所说的VMI的管理模式，这个管理模式就是原来我的超市，按照我的销售的情况，我的市场的情况，我来决定，到底我的什么东西会成功。现在就变成了我把我的库存告诉了我的供应商，我把每一天他的商品的销售的情况，告诉了这个供应商，使供应商按照这些，你的这些情况，来给你安排补货。这么一来，就使整个库存得到了很有效的库存。这就出现了，原来是我们宝石，我们很多向供应商订货的这种模式，变成了由供应商来管理我们的库存，就是由供应商给我们自动补货了。这个工作就是我们华联做到现在已经有三年多了，我们有八百多家供应商，现在我们和这些供应商全部建立了这种关系。我们每一天把销售出库的情况，还有每一天，他的商品的库存情况，全部通过EDI的形式给了供应商。供应商再把这些信息去组织，最后他下一个定单给我。我们就按照他的定单来送货。这里面的关键就是我和供应商的电脑系统不能联网，大家编软件的程序，软件都不相符，中间就通过EDI的形式作为一种标准的通讯的格式来解决这个问题。这个解决实际上就是这样的，在零售商和供应商之间，我们把大量的数据，把我们的定单，我们进行双向的交流，库存的情况，每一天出货的情况，进行双向的交流。最后供应商把该怎么补货的这些情况发定单给我们，我们按照补货单来审核，如果可以的话，就可以按照这个来发过来。这样一来呢，双向的单据的流转，就改变了过去，过去我们的信息一般都是通过电脑，我们把它打印出来以后，传输到对方去，或者是通过电话，现在就发展到了把这些环节都省掉了，直接通过电脑，互相之间用EDI可以把这个信息沟通，这样一来，既快捷，而且不容易出差错。EDI另外一个特点，就是它的安全性非常好。 在这个基础，我们华联现在已经和八百家供应商，都建立了自主补货的协议。在这种情况下，我们就考虑了，是不是可以把VMI供应商管理，客户库存的这么一个方式，再把它提升。现在我们在去年，我们把这种模式又提升到了从目前的现代物流来说，应该说是最先进的一种方式。这种方式叫联合库存。也就是我们现在把供应商的商品进了我的配送中心的，我采购的商品，而是作为供应商储存在我这里的。这样以来，就形成了什么呢？我们在帮供应商在管理商品，帮供应商在做这个物流。原来那个商品它是给我这种补货，但是进了我们的仓库我们要负责的，最起码过二十天，过一个月付钱，我还是得要付钱，现在是他的商品储存在我这里，我的门店什么时候要货，就什么时候算钱。实际上我给供应商的付款已经延期了，实际上很多的商品在仓库里面，这个商品如果没有进门店，这个商还是供应商的。现在我们华联超市的负债率明显的就下降了。所以这样一步一走之后，我们的配送中心，已经不是华联超市的商品的流通过程当中的管理了，而变成了一个第三方的物流。所以现在我华联超市已经变成是一个第三方物流企业。我作为一个零售商我已经取消库存了，我原来把库存压缩到三分之一，现在我取消库存，没有库存了。我的所有的库存都是供应商的，全部转加给供应商的，我没有库存。他的商品房在我的配送中心里面，但是这个商品是他的，不是我买下来的。我所买下来的仅仅是垄断的商品，其他的商品都是供应商的，我就转制成为了第三方的物流中心。这个转制了以后，我们配送中心由企业的成本中心，转变为一个利润中心。现在作为第三方物流，我和供应商之间要收取他的物流费，他放在我这儿，我要为他收费。我的收费标准是商品的含税进价的两个百分点，我们的一个配送中心，一年处理商品是20亿，这个配送中心他向供应商收取的物流费是四千万元，一年收四千万元的物流费用，我这个配送中心的所有的开销，一分钱都不少的全部扣除的线多万块钱。所以我这个配送中心，还能一年赚一千六百多万。所以今天顾老师说的问题，我在上发表过一篇文章，现在我们的超市靠回扣来解决企业的帐，常的。我们觉得这一块儿东西，该我们获取的利润这一块儿，我们没有去考虑，相反的，上架费什么费的，我认为很多方面都是应该收的，但是可能收的不一定是合理，有一个度的问题。相反在这个地方，完全可以不取得的，我们倒收取了。现在我有几个学生，他的企业也开始在执行这个，做下来之后，的确做的很好，过去配送中心里面的人员工资拿最低的，现在工资金拿的常不错的。像华联超市大概可能配送中心的工作人员的金是公司里面最高的。你要发生这个转变的话，你在两个方面，要有的变化。第一是你的信息系统，要满足你作为服务方的水准。我们现在第一个碰到的就是供应商对我们要查询一些东西，他的查询量比过去大很多，他付我钱，我必须要提供。第二个就是我们的服务态度。是不是能使供应商满意，过去我们配送中心的人，所认准的老板就是我们公司的董事长，现在大家都知道，我的老板是供应商我是华洲，所以对于老板的话，我当然要听，我更要考虑的是供应商，我的客户对我提的要求。特别是我们最近在谈小松叉车（音）这个公司提供第三方物流，而且是全中国的，最快的是在12小时之内，这一点对于我们物流提出了更高的要求。谢谢大家！
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