【IT168评论】如果是好事，那么为什么并不是所有的人都在这样做?想要回答这个问题需要先回答下面几个问题：
大型企业中大多数领导者并非无法成功运行系统，那么他们为什么不这样做呢? 首先让我们来探讨下面三个问题：
在了解基于原则的企业想法时，笔者发现训练有素的商业人士认为这并不是很有利。然而我们的经济正在全球化，数字技术也正在改变我们的工作方式，所有传统智慧似乎也必须到了必须做出改变的时候。那么，为什么在成熟的大型公司实施和扩大度这么困难呢?
这归因于一个很简单的想法：对于成熟的企业来说，最简单的方式是按照原有的方式运作，虽然开发方式可能会让企业获益匪浅，但是这种不确定性也让领导者难以下定决心去采取方式。而且还需要整体，重新思考和重新构建企业运作方式，甚至会需要改变企业的本质。这对于企业来说是极具挑战性的。
简而言之，企业旨在最大化股东价值，同时成本开销。企业的存在根本是以最少的成本和努力赚取最多的钱。但当企业领导专注于成本时，人员(以及支持他们的系统)就会很。虽然有些人认为这是现代商业运作的自然状态，但这并非唯一的选择。
另一种选择是关注人员，很多大型和小型企业在关注其人员的同时也可以从中受益。当企业更加关注人员时，员工往往会更加努力工作，因为他们感到自己得到重视，他们也会更快乐，更具创造性且更忠诚，最终提高生产力和盈利能力。
据统计，美国公司的大多数高管年龄在47岁以上，平均年龄为54岁。这意味着绝大多数管理者是毕业于商学院。他们接受的大部分教育和培训是基于18世纪和19世纪的军国主义命令和控制模式，例如，人力资源管理课程主要侧重于衡量公司价值最大化。
早期领导力研究侧重于成功领导者的特性和行为。例如，18世纪后半叶和19世纪的大部分领导理论都侧重于领导者和组织结构的行为方式。你还可以想一想现代管理之父Frederick W. Taylor的贡献，他不是专注于人力资源的价值方面，而是想办法最大化利润和股东价值。
直到20世纪40年代末，研究人员才开始考虑领导和组织思想的行为方面。不幸的是，这些心理模型主要侧重领导者的角色，而不是者在企业生命周期中的角色。只有在20世纪末，面对经济全球化前所未有的压力，传统思想才开始改变。新的领导理论最终在21世纪出现，这些理论最终开始考虑企业非领导的作用和地位。
所以责怪企业的“老卫士”抵制性是不公平的。事实上，有些传统领导者确实已经看到的价值，他们只是不知道如何改变企业的思维模式，特别是当他们所有的培训都是相反方向的时候。随着企业决策方式受到技术、代际和文化特性的影响，领导者以新的方式思考企业的运作方式。
变革恐惧症，对变革的恐惧是现代社会的真正问题。笔者经常会听到有人说，“这不是我们在这里做事情的方式”或者“这在这里永远行不通”。这些言论让笔者停下来，因为这表明更深层次的事情：对未知的恐惧。
领导者可能会看到的好处，但领导变革过程很艰巨。相对于改变目前情况，一个人站在原地更容易。
“不要等到疼痛无法才决定改变。”变得更是一种心态，当我们在企业更加时，我们会尽可能减少官僚主义，让员工更好地工作。
违反直觉、思想桎梏和人们对变革的恐惧，这是人们不愿从自上而下的命令和控制方式转变为更结构的原因。虽然这种转变会非常难，但并不是不可能。
需要时间、精力、沟通、组织文化的一致性转变，在转变过程中难免会导致人员流失，但是当在企业拥抱后，信任、问责制和透明度深入其文化血液中，这会带来更高的员工忠诚度。
对于领导者来说，要尽可能多地了解企业如何从更的系统中受益。领导者需要明白，拥抱将让他们及其企业面临最大的变革，改变企业应如何运作的心理模式，避免一刀切的方式来领导和管理企业。
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