联商网消息：备受零售行业关注的年度盛会——2016联商网大会暨全球零售创新峰会于4月8日在苏州国际会议中心如期开幕。
在急剧变革的大时代，在思考战略转型的同时，如何推行精细化经营，匠心，强化运营管理各环节的创新，是重中之重;本届联商网大会以“大时代，微创新”为主题，探讨传统零售业变革的更多可能。今年年恰逢联商网15周年，大会规模空前，吸引了超半数零售圈知名高管到场参会，嘉宾更是精彩纷呈。
乐城股份总经理王卫在今天上午的联商网大会上分享了乐城如何玩转小业态。
要做模式的开创者
我一直在思考，为什么大家都觉得生意非常难做？有人说是受电商冲击，有人说是经济下行造成的。陈立平教授说中国的商业非常奇怪，是习惯于增长太快了。日本整整二十年的经济下行，零增长甚至负增长，但是我们去日本看到日本商业依然生机勃勃。我们中国还在增长期我们却觉得不行了，这是为什么？
我们都忽略了一个重要的事情，就是有些事情是你努力也解决不了的。他说，现在很多企业都说要升级、要加强管理、要开源节流、要减员增效，几乎听到都是这样的论调。但是仔细想想，难道以前我们的管理都是很混乱的吗?难道我们的员工都在这里打酱油吗？我们的员工已经非常辛苦了，已经在拿这个社会最低的工资了，你还要怎么减。其实最关键的是我们的模式开始落后了。
事实上，几乎所有成功的企业，无一例外都是模式的开创者，或者是在某种模式中迅速成为领先者，比如沃尔玛是折扣店的开创者，麦德龙是仓储超市，7-11是便利店，亚马逊是电商……
如果我们抱残守缺，不去迎接模式的变化，那机会会很少。客观的讲，我们今天的管理要比以前好太多了。我记得15年前我们是用EXCEL表统计报表，再往前二十年是拿帐本记录库存，难道我们今天的管理不如以前吗？我不是说管理不重要，管理依然很重要，但是仅仅靠管理已经改变不了现状了。
门店小型化是全球趋势
事实上，现在全世界范围内的零售业，都在向门店小型化转型，小业态迸发出了更有生命力。就像很多年轻人会被家里逼婚，现在其实很多实体零售商是被“逼电”。比如我非常不能理解大润发去做电商，我认为它原本就有一个非常成功的模式。
我曾经也非常电商所说的，租金便宜、人力成本便宜、效率高，我真正进去发现这是一个，我属于最早的一批人，我及时回头了，发现还是实体店更重要。我们经常讲你要入世才能出世，如果你真正做电子商务就会发现，这几乎是一个非常落后的业态，效率极其低下。
现在电商不停逗我们玩，说年轻人未来是我们的，年轻人现在只在网上购物，不去实体店了，等他们长大了，你们这些实体店就完蛋了，真的吗？我年轻的时候也不去菜场购物，现在我女儿打个电话跟我说，爸爸，我想吃可乐鸡翅，我赶快调头回去买。这根本不是时代特质，是年龄阶段，只要真正扎实的把实体店做好，等他们老去，他们还是属于我们的。
跟经济没有关系，跟电商没有关系，一旦有好的模式，电商其实跟我们没有什么关系。难道消费者所有事情都要在键盘上完成吗？难道购物真的一点乐趣没有了吗？难道我们真的不需要体验了吗？难道电商的成本和运营效率是高于我们的吗？好多电商逗你玩，我们引流进去，消费者会忠诚我们。昨天大佬也讲电商消费者忠诚度极低。电商你错了，消费者不是忠诚你的电商，是忠诚你的便宜。当我们可以便宜的时候，他就不再属于你们了。所以我们要把它做的更便宜，更有效，做得比电商更受消费者喜欢，我认为实体店是不灭的，实体店的春天还没有开始。
门店的小型化、折扣化，这是全球性的趋势，我们去欧洲考察ALDI，在日本考察生鲜折扣店。我想讲的是未来一切业态的创新都要围绕专业和效率。
乐城如何玩转小业态？
我们现在重点在做两个业态，一个是零食。我一直觉得食品这件事电商是搞不定的，我把电商所有有名的网站都买了一个遍，价格没有优势，包装和运费是硬伤。更重要的是我们这里连一个糖果都可以买，你在网上买一个糖，都不好意思开口。而且一对一的服务成本极高，真正的服务是消费者站在这里还没感觉到就服务完了，消费者完全可以有自己识别能力。
我一直觉得有件事情很不像话，占了90％市场份额的实体零售，为什么被占10％市场份额的电商给忽悠了，都忙着去做电商？我们真的要做的是扎实实体店，让消费者离不开实体店，我就在你口。跟大家讲讲生鲜传奇，虽然我们只开了四家店，但这是一个万亿级别的市场，我不是说这个行业，是一家企业可以做一万个亿。今天我们知道大润发、华润可以做到一千亿，而且是点状布局，而生鲜传奇是高度密集布局的业态。
我们选择300平方左右的业态，更多的门面，更快的复制，变大了很难做，选址很难找。我们这样一家店，平均每天营收在三四万块钱，它每天的交易数稳定在1200-1500笔。我们发现这样一家店，实际上有5000个固定的会员顾客，但是很奇怪，有500个顾客一个月没有来这里购物，我们打电话做了调研，发现有服务的问题，价格的问题，以及消费者另外的选择，还有出差和搬家的。这种调研第一次使我们真正和会员顾客有了联动，效果很好。
生鲜传奇第一次有了自己的商业主张，以前我们都是学习别人，做的都是加法。这次我们有了自己的一套逻辑，包括我们的顾客体验，我们认为离消费者更近是重要的商业逻辑，十字口对乐大嘴这样的店非常重要，但是对生鲜传奇来说，小区门口才重要。
消费者升级以后，消费者会更加，当他们有家庭以后，实体店一定是他们重要的消费渠道，所以我们整个定位是围绕着目标客群，围绕着顾客的一日三餐，而且围绕着中产阶级。未来中出现2亿族群达到中产阶级水平，2亿人是什么概念？已经超过日本人全部了。
生鲜传奇做一千多个单品，动销只能做到95-96％。选品是场景化的，不是按销售排名。品类管理是我们设计消费者要什么，我们的总监会跟中老年妇女讨论，你觉得厨房里应该有什么？讨论出来以后，我们再回头看销售，选择去留。
另一方面，消费者真正忠诚的是价格，如果你想创造一个业态，一定要改善你的进货渠道，改善你的供应链，无论如何使你的产品降下来，成为这个行业的价格杀手。我们现在有六七个业态客观来说都很成功，执行第一条就是价格杀手。
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